馮侖關于運營企業的經典句子

1、職業董事長的三件大事：第一，看別人看不見的地方;第二，算別人算不清的賬;第三，做別人不做的事情。

2、學好要有行動力，這是成事的基礎。共產黨在延安，行動能力是很強的。延安歷史博物館中陳列了大量的外文書籍，說明他們對外部信息的捕捉、對大趨勢的掌握是一流的，干的很多事是實實在在的，所以說他們的行動能力極強。

3、無論企業如何發展壯大，無論何時何地，都不能忘記創業的艱辛，不能忘記做人的準則，不能忘記企業肩負的社會責任。這就是要艱苦奮斗、刻苦忍耐、不斷進步。這是萬通企業文化中最具代表性的精神。

4、管理者和創業者要有適度的區分，創業者可以作為股東代表，管理者發揮管理作用，這就是我們說的“經理職業化”。……我們要使股東安于股東地位，經理安于經理地位，讓人力資本與貨幣資本很好地結合。

5、創業之初，我們就講守正出奇，所謂守正就是要遵守各項法律政策，70%要做正，30%可以變通。所有企業在成長中都面臨很多灰色的東西，我只能這樣說，萬通在這些企業里面是做的最少的，而且是能不做就不做，所以，我們一直沒有出事。我們很少靠個別官員支持我們，我們沒有什么所謂的后臺。

6、一個管理者容易犯錯誤的地方在于，弄不清楚管理自己還是管理別人。公司領導者管理自己永遠比管理別人重要，行為管理、行為矯正的關鍵是校正自己的行為。偉大的人管理自己而不是領導別人。

7、一個好的企業就是一座好的廟，一個好的企業家就是一個好的大和尚，一個好的職業經理人就是一個好的小和尚。我們給客戶的永遠是1%的使用價值和99%的希望。管理的最高境界就在于不僅能把明確的規則搞清楚，而且也能把潛規則搞清楚，最后辦好自己的廟，成為一個偉大的大和尚。

8、去，我們老以為偉大是領導別人，這其實是錯的。當你不能管理自己的時候，你便失去了所有領導別人的資格和能力……偉大首先在于管理自己，而不在于領導別人。

9、最大是一個結果，不是原因。不是因為你要做最大就會成為最大，而是我要做最好最后自然發展為最大。

10、做生意應堅持這樣一個觀點，就叫做獲取利潤之后的利潤，核算成本之前的成本。學會讓而不是學會送，商人的最高境界是讓，送是慈善。

11、當一個領導者就是在今天、明天、后天，還有昨天之間，不斷過濾和做決定。

12、“找投資決不能照直說：‘我就缺錢，你給我投錢。’這像談戀愛，不能說：‘我就缺個老婆，你干不干?’得先談風花雪月，談理想，談未來，而實際你就缺一個老婆。”

13、透明，就會獲得信任感，增強凝聚力，或者給大家揭弊、糾錯的機會，從而防微杜漸，凈化組織。

14、公司對外的透明度還可以有效促進內部約束力的加強，包括人的制度約束、道德約束、行為約束，保證更好地執行制度和傳承。

15、 我站在企業和買賣人角度講問題;如果講得遠了一點，也是因為這些問題跟買賣有關，妨礙到我們的買賣，無意中走遠了。我一般不走遠，我都在買賣上面，這也是柳傳志教我的事。

16、管理上最低的檔次應該是管人，就是每天見誰就罵誰。再高一點的檔次是管事情，每天開會。再高一點的就是談觀念、意識形態。再高一點就是神，什么都不管，大家都按照你的意志去走，你只需要做一個先知就可以。

17、從企業來說，作為一個領導人，眼中得要有神、有敬畏。人有敬畏，就有內省，就有自我約束，就會進步。就怕沒敬畏，把自己當成神。

18、買賣人的職責所系就是要面對股東，這一點我特別贊成王石，當你是一個企業的領導人時，個性不能夠太張揚，應該服從于企業和股東。不能說你在這兒代表股東，還老過自己的癮，那等于拿別人的錢過個人的癮，不道德不厚道。

19、我是個買賣人，絕大部分時間在思考買賣的事。我也不愿意做公知，更不愿意變成魯迅，那不是我的活兒，是公知的活兒。說來道去，買賣人就是把自己的買賣看好，但是為什么會多說一點，只是感覺那些東西妨礙了我們買賣，我才說。我說的都是跟民營企業、跟房地產、跟買賣有關的事情。

20、地主地里能打多少糧食，預期很清楚，一旦預期清楚，欲望就會被自然約束，也就用不著再努力，所以，會過得很愉快。企業家不同，企業家的預期和他的努力互相作用，預期越高努力越大，努力越大預期越高，這兩個作用力交替起作用，逼著企業家往前沖。

21、口號可以產生創業期特別需要的沖動，但口號不是一個可以正常經營和建設的東西，而正常經營和建設恰恰是企業最需要的。

22、學萬科，我們終于做到了比較從容、專業地發展;學柳傳志，我們學到了一個好的價值觀，企業比較穩;學馬云，就要學習在新商業文明下的規則怎么生存。

23、做公司最大的教訓就是不懂千萬別裝懂，裝懂以后被人點醒了趕緊改正，改正了以后就要付諸實施，再別犯同樣錯誤。

24、做大生意必須先有錢，第一次做大生意又誰都沒有錢。在這個時候，自己可以知道自己沒錢，但不能讓別人知道。當大家都以為你有錢的時候，都愿意和你合作做生意的時候，到最后，你就真的有錢了。

25、每一個企業都是從小長到大的，別急。創業大概有一年半到兩年是瓶頸期，特別難，然后突破瓶頸組織成長、組織膨脹、業務膨脹，然后陷入經濟危機，這時迅速調整，調整過來就好了，調整不過來就死掉。所以頭兩年要克服瓶頸，之后要控制組織，有了這樣一套東西，心平氣和了，知道一個企業要做大要很多年。

26、管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚，都有道理又都沒有道理。

27、一是變革與穩定;二是集權與分權;三是個人與集體;四是利潤最大化與企業的社會責任;五破和立。

28、一個偉大的人或者杰出的企業家，你要想擁有未來的事業，首先要對準備付出的時間在內心有一個承諾：一生一世，還是半輩子、三五年。

29、萬通有一點算是典型，所有的民營企業犯過的錯誤我們都犯過，但是其它民營企業取得的成就我們可能沒有達到。

30、在取利的過程中如果你是依法掙錢，依法納稅，這個取得的過程就是取義，只有取義才能取大利。比如說社會發展方向，股東分紅、員工要工資、政府要納稅，這就是義，而且，往往只有你先接受義之后才能掙大錢。

31、男人簽合同可真是終身大事。

32、企業“以老板為市場，以銀行為顧客，以籠絡為管理，以調賬為經營.企業經營的終極目標“離錢近，離事遠，離是非更遠，最終走向不勞而獲。而德隆系唐氏兄弟以 10億承擔了590億的經營與風險，實際上是“離錢遠，離事近，離是非更近，最終走向勞而無獲。”很多草莽出身的領導人“讀MBA的功效，就象學習一門外語，只不過是換了一套語言系統。以前叫大哥，現在叫CEO，以前叫搞定，現在叫執行。”“任何有形的東西都是小。”“大人的歷史是小孩的未來。

33、我們確定股份的時候是按《水滸》方式做的，《水滸》方式叫做座有序、利無別。就是有老大、老二、老小。但是利益是一樣，所以我們股份是一樣多，等于說你是六分之一，出的錢不一樣，所以到后來我等于把六分之五都買回來。

34、政商關系或者說民營企業與政府的關系、民營企業家與政治家的關系始終是致使民營資本陷落的布滿蒺藜的壕溝。從歷史上看，國家資本一直在中國占據絕對的主導地位。政府對資源分配擁有絕對的權力，這種情形下，民營資本的趨利本能必然導致它與政府關系中的依附性、投機性和腐蝕性。它附著在國家資本周圍巧取豪奪卻又時常進退失矩，招致“嚴打”和“清理整頓”;它仰官員之鼻息以求利、投機取巧而又往往陷入政爭、淪為刀下魚肉;它時常拉官員下水，以錢謀利、錢權交易，卻又時常在腐蝕官員的同時給自己挖掘了墳墓。在這紛繁復雜的政商關系中，許多極富創造力或原有希望成為舉足輕重的民營企業中途夭折，遠的像胡雪巖，近的如周正毅、張榮坤。所以民營企業要想尋求長生之道，跨越歷史河流，全面把握政商關系乃是當務之急。

35、企業有四條命，分別取決于政府、自然界、技術創新和周期。政府、自然界、技術創新讓你死，你都無法逃脫。你惟一能克服的，就是周期。

36、錢是有腿、有性格的，也是有氣味的。想要運作資金，想要懂得如何讓別人支持你，讓錢到你的公司創造效益，就得懂人心。錢心跟著人心走。全世界最聰明的人最終都是先研究人心和制度，反過來才能駕馭金錢。

37、王石在總結萬科的過去時，講到當你還在公司時，應該站在股東立場上去想問題，而不是個性自由奔放，所以我應該是股東意志的執行者，而不應該是個人自由意志的表演者，這點我很清晰。

38、我發現一條民營企業的死亡定律：凡是男性企業家開始追逐明星，這個企業就離死亡不遠了。

39、我們追求既不遠又不近，既不完全屬于私人又不能完全國有，那就是股份制，使出資人是可以看得見的，可以數得過來的，如果對這個東西做個理論化的解釋，我們稱之為“資本社會化”。

40、我們不知道能干什么時，反而什么事都干，現在知道了自己不能干什么，只能干什么。所謂專業化，是針對多元化而言的……萬通能發展到今天，很大程度上因為我們四年前開始做專業化，知道自己很多事情不能干。

41、萬通要吃軟飯，戴綠帽，掙硬錢。所謂“吃軟飯”，就是向投資商轉型，用基金等金融工具來提升整個不動產資產的價值，強化企業軟實力;“戴綠帽”，就是注重產業發展中的綠色和環保要求;“掙硬錢”，即掙的錢是干干凈凈的真金白銀，是可以國際化的人民幣。

42、人是有缺陷、會犯錯誤的，能力是相對的，所以應該建立股權相對分散、又能夠統一協調、理性議事的治理結構，來解決制度的穩定性、連續性和有效性。

43、公司要建立一整套透明的制度。

44、公司作為一個組織除了盈利功能以外，還要滿足別的功能。比如企業社會責任的功能，公益和盈利需要分開，不能又像公司又像慈善機構。

45、通過建立無缺陷的制度彌補有缺陷的人的失誤，創造不平凡的業績，這才叫系統有效，也是民營企業事業傳承唯一正確的努力方向。

46、隨著公司組織的發育、擴大、復雜化，每個人的角色都由原來的全能角色變成局部角色，這是現代組織發育很重要的特點。

47、分工越來越細，但是系統越來越緊密，在復雜的組織里，董事長變成組織當中的一個角色，而不是唯一的重心，這是一種進步。

48、董事長最難做的一件事情是算別人算不清的賬。算這些算不清的賬，就是算現在和未來。